열 대 중 네 대가 노키아였던 시절

북해의 석유 시추 시설에 불이 났습니다. 한 노동자가 수십 미터 아래 얼음장 같은 바다로 몸을 던졌고, 그렇게 살아남았습니다. 2011년 2월, 노키아의 최고경영자가 직원들에게 보낸 내부 문서는 이 이야기로 시작했습니다. 우리가 서 있는 플랫폼도 지금 불타고 있다는 고백이었습니다.

불과 몇 해 전만 해도 상상하기 어려운 말이었습니다. 2007년 4분기, 세계에서 팔린 휴대전화 열 대 가운데 네 대에 노키아 로고가 찍혀 있었으니까요. 그해 스마트폰 시장만 떼어 보면 노키아의 점유율은 49.4퍼센트였습니다. 나머지 회사를 모두 합쳐야 겨우 비슷해지는 숫자입니다. 인구 500만 명 남짓한 핀란드의 기업 하나가 지구 전체의 주머니를 차지하고 있었던 셈입니다.

그로부터 6년 뒤인 2013년 9월 3일, 노키아는 휴대전화 사업을 마이크로소프트에 넘긴다고 발표했습니다. 그 무렵 노키아의 스마트폰 점유율은 3퍼센트 언저리였습니다. 2007년 1,100억 유로에 이르던 시가총액은 2012년 148억 유로까지 내려앉아 있었습니다. 6년 사이 회사 가치의 열에 아홉이 사라진 것입니다.

흔히 노키아는 변화를 거부한 게으른 공룡으로 정리됩니다. 그런데 기록을 따라가 보면 노키아는 게으르지 않았습니다. 오히려 남들보다 먼저 만들었고, 먼저 실험했고, 먼저 걱정했습니다. 그런데도 무너졌습니다. 이 이야기가 더 무서운 이유입니다. 잘하던 회사가 잘하던 방식 그대로 무너지는 과정을 따라가 봅니다.

종이 공장에서 출발한 회사

노키아의 출발은 1865년입니다. 광산 기술자 프레드리크 이데스탐이 핀란드 탐페레에 목재 펄프 공장을 세운 것이 시작이었습니다. 몇 해 뒤 그는 노키아라는 강가 마을로 공장을 옮겼고, 회사는 그 지명을 그대로 이름으로 삼았습니다. 휴대전화는커녕 전화기 자체가 귀하던 시절, 노키아는 종이를 만드는 회사였습니다.

오늘날 우리가 아는 노키아 주식회사는 1967년에 생겼습니다. 기존 제지회사와 핀란드 고무공장, 핀란드 케이블공장 세 곳이 하나로 합쳐졌습니다. 이때의 노키아는 장화와 타이어를 만들고, 전선을 뽑고, 종이를 찍어 냈습니다. 텔레비전과 컴퓨터도 만들었죠. 요즘 말로 전형적인 문어발 기업이었습니다.

방향이 정해진 건 1992년입니다. 그해 CEO(최고경영자)가 된 요르마 올릴라는 통신 하나에만 집중하겠다고 선언하고 나머지 사업을 차례로 정리했습니다. 잘 굴러가던 사업들을 접고, 아직 제대로 열리지도 않은 이동통신 시장에 회사를 건 것입니다. 당시로서는 꽤 과감한 결정이었습니다.

같은 해 노키아는 1011이라는 모델을 내놓습니다. 상용으로 판매된 최초의 GSM 방식 휴대전화였습니다. GSM은 유럽이 표준으로 밀던 2세대 이동통신 규격인데, 이 표준이 세계로 퍼지면서 노키아는 남들보다 한 발 앞에서 출발하게 됩니다. 2000년에 나온 3310은 웬만해선 고장 나지 않는다는 평판 덕에, 지금까지도 농담의 소재가 될 만큼 많이 팔렸습니다.

얼마나 압도적이었나

노키아는 1998년부터 2012년까지 무려 14년 동안 세계에서 휴대전화를 가장 많이 만든 회사였습니다. 한두 해 반짝한 1위가 아닙니다. 한 세대 전체가 노키아를 휴대전화의 표준으로 알고 자랐습니다. 2006년 한 해 매출은 411억 유로, 영업이익은 55억 유로에 달했습니다.

숫자보다 놀라운 건 시장의 넓이였습니다. 노키아의 유통망은 선진국 대도시는 물론 아프리카와 동남아시아, 중남미의 작은 상점까지 뻗어 있었습니다. 수십 개 언어를 지원하는 저가 모델을 대량으로 찍어 내면서, 많은 나라에서 사람들이 생애 처음 손에 쥔 전화기가 노키아였습니다.

제품 자체도 훌륭했습니다. 통화가 잘 되고, 문자가 빠르고, 배터리가 오래가고, 떨어뜨려도 멀쩡했습니다. 전화기가 할 일이 통화와 문자와 주소록이던 시절, 노키아는 그 목록을 거의 완벽하게 채운 회사였습니다. 2007년 4분기 세계 휴대전화 시장의 약 40퍼센트가 노키아 몫이었던 건 우연이 아니었습니다.

다만 노키아는 자기가 무엇을 잘하는지 너무 정확하게 알고 있었습니다. 공장도, 부품 조달도, 성과 평가도 모두 그 기준에 맞춰 정교하게 다듬어 뒀죠. 경쟁의 규칙이 바뀌는 순간, 이 정교함은 그대로 족쇄가 됩니다.

2007년, 낙제점짜리 전화기가 나타나다

2007년 1월 애플이 아이폰을 공개하고 그해 6월 판매를 시작했을 때, 업계의 첫 반응은 대체로 시큰둥했습니다. 값은 비싸고, 배터리는 하루를 못 버티고, 물리 키보드도 없었습니다. 당시 가장 빠른 3세대 통신망조차 지원하지 않았습니다. 노키아의 채점표로 매기면 아이폰은 낙제점짜리 전화기였습니다.

흔한 오해와 달리 노키아가 터치스크린이나 인터넷 기능을 몰랐던 건 아닙니다. 노키아는 이미 여러 해 전부터 터치 방식 시제품을 만들고 있었고, 인터넷을 쓰는 손바닥 크기 기기도 내놓고 있었습니다. 기술이 없어서 진 게 아니라는 뜻입니다. 오히려 너무 많은 실험을 한꺼번에 벌여 놓고, 어느 하나에 회사를 걸지 못했습니다.

아이폰의 진짜 무기는 기기가 아니라 플랫폼이었습니다. 플랫폼이란 쉽게 말해, 다른 사람들이 그 위에 올라타 장사를 할 수 있게 깔아 주는 바닥입니다. 2008년 애플이 앱스토어를 열자 전 세계 개발자들이 아이폰용 프로그램을 만들어 팔기 시작했습니다. 아이폰은 시간이 갈수록 저절로 좋아지는 물건이 됐습니다. 애플은 전화기를 판 게 아니라, 시장 하나를 연 것입니다.

노키아의 계기판에는 이 변화가 잡히지 않았습니다. 노키아가 매일 들여다본 숫자는 '몇 대를 팔았나'였습니다. 그 숫자로 보면 노키아는 2008년에도, 2009년에도 여전히 압도적인 1위였습니다. 무엇을 세느냐에 따라 세상이 달리 보인다는 말은 이럴 때 쓰는 말입니다.

심비안이라는 덫

이야기 한가운데에는 심비안이라는 이름이 있습니다. 노키아를 비롯한 여러 회사가 함께 쓰던 휴대전화용 운영체제입니다. 운영체제는 기기 안에서 프로그램들이 돌아갈 수 있도록 바닥을 깔아 주는 소프트웨어를 말합니다. 2008년 노키아는 심비안을 통째로 사들인 뒤 재단을 만들어 소스코드를 공개하는 길을 택했습니다.

심비안은 성능 낮은 부품과 적은 메모리로도 잘 돌아가도록 아주 알뜰하게 설계된 체계였습니다. 수억 대를 싸게 찍어 내야 하는 회사에는 더없이 좋은 선택이었죠. 그런데 바로 그 알뜰함 때문에, 새 프로그램을 만들려는 개발자에게는 까다롭고 손이 많이 가는 물건이었습니다. 화려한 화면과 부드러운 조작을 얹기에도 구조가 낡아 있었습니다.

2008년 구글이 안드로이드를 내놓으면서 판이 분명해졌습니다. 개발자들은 다루기 편하고 사용자도 많은 쪽으로 몰렸습니다. 개발자가 몰리면 쓸 만한 프로그램이 늘고, 프로그램이 늘면 사용자가 또 몰립니다. 노키아는 이 선순환의 바깥에 서 있었습니다.

점유율은 해마다 깎여 나갔습니다. 노키아의 스마트폰 점유율은 2007년 49.4퍼센트에서 2008년 43.7퍼센트로 떨어졌고, 노키아가 쓰던 심비안 운영체제의 점유율도 2010년 37.6퍼센트 수준까지 내려갔습니다.

내부에 대안이 없었던 것도 아닙니다. 노키아는 마에모라는 자체 운영체제를 키우고 있었고, 인텔과 손잡고 미고라는 새 운영체제도 준비하고 있었습니다. 문제는 여러 갈래를 동시에 끌고 가느라 어느 쪽에도 힘을 충분히 싣지 못했다는 점입니다. 회사가 커질수록 하나를 고르고 나머지를 버리기가 어려워진다는 것을, 노키아는 몸으로 보여 줬습니다.

불타는 플랫폼에서 뛰어내리다

2010년 9월, 노키아는 마이크로소프트 출신의 캐나다인 스티븐 엘롭을 CEO로 앉혔습니다. 창립 이래 처음으로 핀란드 사람이 아닌 인물이 회사를 맡은 것입니다. 그만큼 이사회가 절박했다는 뜻이기도 했습니다.

그리고 2011년 2월, 맨 앞에서 소개한 엘롭의 내부 문서가 언론으로 새어 나갑니다. 불타는 시추 시설에서 바다로 뛰어내린 노동자처럼, 우리도 불타는 플랫폼에서 뛰어내려야 한다. 그것이 요지였습니다. 이 문서는 훗날 '불타는 플랫폼 메모'라는 이름으로 경영학 교재에까지 실렸습니다.

며칠 뒤 노키아는 마이크로소프트와 손잡고 윈도폰을 주력 운영체제로 삼겠다고 발표했습니다. 심비안과 미고는 사실상 정리 수순에 들어갔습니다.

문제는 순서였습니다. 새 배가 아직 도착하지도 않았는데, 타고 있던 배가 가라앉는다고 먼저 선언해 버린 셈이었죠. 곧 단종될 제품을 소비자도 유통업체도 살 이유가 없었습니다. 심비안 기기의 판매는 예상보다 훨씬 빠르게 무너졌습니다.

이후 2년은 숫자만 봐도 참담합니다. 2011년 4월 4,000명, 그해 9월 3,500명에 이어, 2012년 6월에는 한 번에 1만 명을 줄이는 계획이 발표됐습니다. 2012년 1분기에는 13억 유로의 영업손실을 냈습니다. 윈도폰을 얹은 루미아 시리즈는 카메라와 마감에서 호평을 받았지만, 이미 굳어 버린 앱 생태계의 벽을 넘지 못했습니다.

매각, 그리고 지금의 노키아

2013년 9월 3일, 노키아는 휴대전화를 만드는 기기·서비스 부문을 마이크로소프트에 넘긴다고 발표했습니다. 금액은 모두 54억 4천만 유로. 이 가운데 37억 9천만 유로가 사업 자체의 값이었고, 16억 5천만 유로는 특허를 10년간 쓰게 해 주는 대가였습니다. 거래는 2014년 4월 25일 마무리됐고, 약 2만 5천 명의 직원이 마이크로소프트 소속이 됐습니다.

사들인 쪽의 결말도 좋지 않았습니다. 마이크로소프트는 2015년 이 인수와 관련해 76억 달러 규모의 손실을 장부에 반영했습니다. 산 값보다 더 큰 금액을 1년여 만에 없던 것으로 처리한 셈입니다. 윈도폰 사업은 그 뒤 조용히 막을 내렸습니다.

노키아 이름이 붙은 전화기는 지금도 팔립니다. 하지만 그건 2016년 이후 노키아가 브랜드와 특허를 다른 회사에 빌려준 결과입니다. 이름은 노키아인데 만드는 곳은 다른 회사인 거죠. 한 시대를 지배한 브랜드가 상표 임대료를 받는 자산으로 남은 장면은, 그 자체로 많은 것을 말해 줍니다.

그렇다면 노키아 본체는 사라졌을까요. 그렇지 않습니다. 노키아는 통신망 장비 회사로 살아남았습니다. 2016년에는 프랑스와 미국의 합작사인 알카텔-루슨트를 약 156억 유로에 사들여 덩치를 키웠고, 지금은 이동통신 기지국과 광전송 장비가 사업의 중심입니다. 2024년 매출은 192억 유로였고, 2025년 4월부터는 인텔에서 데이터센터 부문을 이끌던 저스틴 호타드가 CEO를 맡고 있습니다.

1위가 보지 못한 것

노키아 이야기에서 가장 먼저 건질 것은, 시장 점유율 1위가 미래의 보증서가 아니라는 사실입니다. 노키아는 14년 동안 1위였고, 그 14년의 기억이 오히려 눈을 가렸습니다. 압도적인 숫자는 지금까지 무엇을 잘했는지 알려 줄 뿐, 다음 경쟁이 어디서 벌어질지는 알려 주지 않습니다.

계기판의 문제도 있습니다. 노키아가 본 숫자는 판매 대수였고, 그 숫자로는 위기가 보이지 않았습니다. 정작 승부가 갈린 곳은 개발자가 어느 쪽에 모이느냐, 프로그램이 어느 쪽에서 더 많이 만들어지느냐였습니다. 어떤 회사를 볼 때 그 회사가 자랑하는 숫자만이 아니라, 무엇을 세지 않고 있는지도 함께 봐야 하는 이유입니다.

그리고 몰락은 대개 한 번의 큰 실수가 아니라 합리적인 선택들이 쌓여서 옵니다. 심비안을 지킨 것도, 여러 대안을 동시에 굴린 것도, 새 파트너를 고른 것도 그 순간에는 나름의 근거가 있었습니다.

열 대 중 네 대를 차지했던 회사의 마지막 6년. 그 시간을 기억해 두면, 지금 눈앞에서 벌어지는 산업의 변화를 볼 때 조금 다른 질문을 던지게 될 겁니다. 우리가 지금 서 있는 플랫폼은 정말 단단한가, 하는 질문 말입니다.